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CAHIER SPÉCIAL - Revue Management & Avenir

"Le pilotage de la performance globale et le management responsable"

coordonné par Gérarld NARO (Université de Montpellier) et Denis TRAVAILLE (Université de Lyon)

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Même si le concept de performance globale n’est pas récent et serait apparu à la fin des années 1990 dans le cadre des travaux du Commissariat Général du Plan (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004 ; Dohou et Berland, 2007), l’engouement dont il fait l’objet aujourd’hui au sein des milieux professionnels[i], traduit les préoccupations actuelles des entreprises face aux problématiques du développement durable. Pour plusieurs observateurs, la performance globale représente ainsi la traduction du concept de développement durable, décliné à l’échelle de l’entreprise (Reynaud, 2003 ; Baret, 2006 ; Capron et Quairel-Lanoizelée, 2006). Dans le même esprit que le concept de « Triple Bottom Line » ou modèle du « Triple P » pour « People, Planet, Profit », développé par Elkington (1997), on pourrait y voir ainsi un idéal de performance « intégrée » ou « équilibrée », agrégeant les trois dimensions du développement durable : économique, sociale et environnementale. Le terme apparaît surtout en Europe et, comme l’indiquent Dohou et Berland (2007), il correspond bien à la conception européenne de la RSE, définie par la Commission européenne comme « l’intégration volontaire par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les Parties Prenantes »[1]. Apparemment voisin, le concept nord-américain de Total Responsability Management (Waddock et al., 2002), traduit une conception plus large qui dépasse la problématique de la performance et représente un modèle managérial regroupant trois ensembles de processus : l’inspiration, consistant à institutionnaliser une vision de la responsabilité sociale dans les valeurs collectives ; l’intégration de la responsabilité sociale dans les stratégies et le management opérationnel ; l’apprentissage et l’innovation, grâce notamment à des indicateurs de mesure de la responsabilité où les auteurs font explicitement référence à la « triple bottom line » et aux trois dimensions économique, sociale et environnementale (Waddock et al. 2002, p. 144).

C’est dans cette perspective que sont apparus plusieurs modèles et instrument orientés vers la mesure, le pilotage et le reporting de la performance globale. La Global reporting Initiative et le Reporting Intégré, constituent ainsi des exemples illustratifs de modèles orientés vers la performance durable, de même que les Responsive Business Scorecards (Hardjono & de Klein, 2004) ou les Sustainability Balanced Scorecards (Hansen & Schaltegger, 2016) se présentent comme des instruments de pilotage stratégique de la RSO. Ces instruments impliquent une représentation intégrée de la performance. Cependant, l’idée même d’un modèle intégré de performance est porteuse de nombreuses interrogations. En effet, bien que certains auteurs aient abordé la relation entre performance financière et performance sociale comme possiblement neutre (Gond, 2011), il semble difficile voire impossible de déterminer de façon claire les interactions entre performance sociale et performance financière, en raison notamment des différents facteurs de contingence qui l’affectent (Al-Tuwaijri et al, 2004). En effet, la plupart des recherches ont concentré leur attention sur les dispositifs de mesure externe de la performance (Damak-Ayadi, 2004). Ce constat tient en grande partie aux pratiques des entreprises pour au moins deux raisons : d’une part, l’usage encore peu répandu dans les entreprises d’un pilotage stratégique et opérationnel du développement durable semble les conduire à limiter le contrôle de la performance du DD à des objectifs de communication externe (Germain et Gates, 2007) ; d’autre part, la notion de performance « globale » reste très ambigüe compte tenu des contradictions entre ses trois composantes économique, sociale et environnementale (Bouquin, 2004). Pour Pesqueux (2006), il s’agirait d’ajouter à la notion déjà floue de « performance », le qualificatif tout au aussi flou et polysémique de « globale ». D’après Capron et Quairel-Lanoizelée (2006), le terme « global » comprend plusieurs interprétations et il s’agirait d’un mot « parapluie ». Brignall et Modell (2000) notent que les recherches récentes sur la mesure des performances reposent sur un argument normatif important selon lequel les mesures traduisant les intérêts des diverses Parties Prenantes devraient s’équilibrer entre elles et être intégrées (Ittner et Larcker, 1998, cités par Brignall et Modell, 2000). Or, en étudiant les organisations publiques, ces auteurs observent que la multiplicité des intérêts des Parties Prenantes nécessite que les organisations procèdent à des arbitrages. Dès lors, pour faire face aux conflits inhérents à de tels arbitrages, le management doit adopter une stratégie d’apparence irrationnelle et hypocrite (Brunsson, 1989).

Ce cahier spécial propose de rassembler les recherches conceptuelles et/ou empiriques abouties étudiant les questionnements relatifs à la performance globale et à ses relations avec le management responsable. Il se propose de répondre notamment aux questions ou plus largement aux thématiques (non exhaustives) suivantes :

-       L’innovation managériale en matière de pilotage de la performance globale. Sont attendus des articles présentant des études sur les outils et méthodes adoptées par les organisations, réalisées à partir d’enquêtes par questionnaire, d’études de cas, de méthodes de recherche-intervention, etc.

-       Le rôle des instruments de pilotage de la performance globale dans l’alignement d’une stratégie orientée vers la RSO. Il s’agit de s’intéresser à la manière dont les outils de pilotage de la performance globale permettent tout à la fois d’accompagner la mise en œuvre d’une stratégie, mais également favorisent l’émergence d’une nouvelle stratégie centrée sur la RSO. Sont par exemple, attendus des articles portant sur les instruments de pilotage de la performance globale en relation avec les systèmes de management de la performance (Otley et Ferreira, 2008), ou dans le cadre de packages de contrôle (Malmi et Brown, 2008).

-       Le rôle du contrôle de gestion et des instruments de pilotage de la performance globale dans le changement et l’apprentissage organisationnels vers une intégration d’une stratégie RSO. Comment le contrôle de gestion, créateur de sens dans l’organisation, peut favoriser l’adoption par le collectif d’une stratégie RSO ?

-       Le pilotage de la performance globale dans la perspective de la raison d’être et de l’intérêt collectif des organisations. C’est peut-être au sein des organisations dont la raison d’être s’inscrit dans une finalité sociale étendue, que le pilotage de la performance globale prend tout son sens. Les articles pourront faire état de recherches sur le pilotage de la performance globale dans des organisations du service public ou de l’économie sociale et solidaire, par exemple. Ils pourront également inscrire leur réflexion dans la perspective des entreprises à mission, telles qu’elles sont envisagées par la loi Pacte.

-       Le Pilotage de la performance globale et l’acceptabilité sociale des choix managériaux. Par exemple, il s’agira d’étudier les facteurs d’acceptabilité sociale des politiques de management responsable en rapport avec le pilotage de la performance globale.


[1] Livre Vert de la Commission Européenne, juillet 2001.                                                                                     


[i] A titre d’exemple, le Centre des Jeunes Dirigeants propose notamment un guide pratique permettant un autodiagnostic de la performance globale (www.jeunesdirigeants.fr ).

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Bibliographie indicative

Al-Tuwaijri, S.A., Christensen, T.E., et Hughes, K.E. (2004), The relations among environmental disclosure, environmental performance, and economic performance: a simultaneous equations approach, Accounting, Organizations and Society, 29(4/5): pp. 447-471.
Baret, P. (2006), L’évaluation contingente de la performance globale des entreprises : une méthode pour fonder un management socialement responsable ?, 2ème journée de recherche du CEROS.
Batac J., Carassus D. (2008). Les interactions contrôle-apprentissage organisationnel dans le cas d’une municipalité : une étude comparative avec Kloot (1997). Comptabilité Contrôle Audit, Dec. 2008, pp. 87-112.
Bouquin, H. (2004), La notion de performance, Journée de recherche, Centre d’Etude et de Recherche en Management de Touraine, 15 janvier 2004.
Brignall, S., et Modell, S. (2000), An Institutional Perspective on Performance Measurement and Management in the New Public Sector, Management Accounting Research, 11(3): pp. 281-306.
Brunsson, N. (1989), The Organization of Hypocrisy, John Wiley, New York.
Capron, M., et Quairel-Lanoizelée, F. (2004), Mythes et Réalités de l’Entreprise responsable, La Découverte, Paris.
Capron, M., et Quairel-Lanoizelée, F. (2006), Evaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l’utopie mobilisatrice de la performance globale, Revue de l’Organisation Responsable, 1(1) : pp. 5-17.
Damak Ayadi, S. (2004), La publication des rapports sociétaux par les entreprises françaises, Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université de Paris Dauphine (Paris).
Dohou, A., et Berland, N. (2007), Mesure de la performance globale des entreprises, 28ème Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers.
Elkington, J. (1997), Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Capstone Publishing, Oxford.
Essid M., Berland N. (2011). Les impacts de la RSE sur les systèmes de contrôle, Comptabilité Contrôle Audit, 17(2) : pp. 59-88.
Ferreira, A. et D. Otley (2009), The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis, Management Accounting Research, 20(4): pp. 263-282.
Germain, C., et Gates, S. (2007), Le niveau de développement des indicateurs de RSE dans les outils de pilotage : observation et analyse des pratiques des entreprises, 28ème Congrès de l'Association Francophone de Comptabilité, Poitiers.
Gond, J.P. (2011), La responsabilité sociale de l’entreprise au-delà du fonctionnalisme : un cadre d’analyse pluraliste de l’interface entreprise-société, Finance-Contrôle-Stratégie, 14(2) : pp. 37-66.
Hansen, E. G ; et Schaltegger, S. (2016), The Sustainability Balanced Scorecard : A Systematic Review of Architectures, Journal of Business Ethics, 133, pp.193-221.
Hardjono, T.W., et de Klein, P. (2004), Introduction on the European Corporate Sustainability Framework (ECSF), Journal of Business Ethics, 55 (2), pp. 99-113.
Ittner, C.D., et Larcker, D.F. (1998), Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting Research, vol. 10, pp. 205-238.
Malmi, T. and Brown, D.A. (2008), “Management control systems as a package – opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 19(4): pp. 287-300.
Pesqueux, Y. (2006), La notion de performance globale, 27ème congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Tunis.
Renaud A. (2014), Le contrôle de gestion environnemental : quels rôles pour le contrôle de gestion ? Comptabilité Contrôle Audit, 20(2), pp. 67-94
Reynaud, E. (2003), Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique, journée AIMS, Atelier Développement Durable, ESSCA Angers.
Simons, R.L. (1995). Levers of Control. How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston.
Waddock, S.A., Bodwell, C. et Graves, S.B. (2002), The new business imperative, The Academy of Management Executive, 16(2): pp. 132-148.
 

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Modalités de soumission

Les propositions d’articles doivent être envoyées par courrier électronique avant le 19 juin 2020 aux adresses suivantes : 

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Ces propositions devront respecter les normes de la politique rédactionnelle de la Revue Management & Avenir disponibles sur http://managementetavenir.net/
Tous les manuscrits soumis dans le cadre de cet appel à contributions feront l'objet d'une évaluation en double aveugle.

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Calendrier indicatif

Retour des premières évaluations : septembre 2020
Envoi des versions révisées : octobre 2020
Décision finale : décembre 2020
Publication du cahier spécial : printemps 2021

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Comité scientifique

Marc Bonnet, Professeur des Universités, Université Jean Moulin Lyon3
Laurent Cappelletti, Professeur des Universités, Cnam Paris
Benjamin Dreveton, Professeur des Universités, Université de Poitiers
Yves Dupuy, Professeur émérite, Université de Montpellier
Florence Noguéra, Professeure des Universités, Université de Montpellier 3
Angèle Renaud, Professeure des Universités, Université de Bourgogne
Zahir Yanat, Professeur, Kedge Business School